Dado o atual entusiasmo em torno das tecnologias digitais, pode ser fácil imaginá-las como uma solução pronta para gerenciar desafios de negócios em evolução. Por exemplo, projeta-se que a Internet das Coisas industrial, parte da ampla oportunidade digital, acrescente US $ 15 trilhões de valor à economia global até 2030.

Mas quando a indústria de petróleo e gás está passando por uma mudança fundamental, será que as empresas midstream dos Estados Unidos não apenas adotam uma mentalidade digital, mas também obtêm o valor real de se tornarem digitais para seus ativos legados e novos?

A extensão da adoção digital no setor de midstream provavelmente dependerá da receptividade das empresas à mudança – enquanto algumas delas estão percebendo que mesmo tubos, válvulas, etc., podem ser “inteligentes”, o fato é que apenas 50% consideram os dados existentes.

Gestão como um item de alta prioridade

Compreender o valor do digital – uma abordagem baseada em dados pode reduzir potencialmente o tempo de inatividade anual em 70% e diminuir o custo não planejado para 22% do total, em comparação aos 50% atualmente – pode ser de suma importância para as empresas midstream. Comece neste caminho da transformação digital. Mais importante, a longo prazo, as tecnologias digitais poderiam ajudar a diminuir a alta intensidade de capital da indústria.

Este artigo mapeia a posição digital de todos os principais segmentos do midstream, identifica os saltos digitais de curto prazo que as empresas podem seguir para atingir seus objetivos de curto e longo prazo e apresenta roteiro abrangente para transformação digital em toda a empresa.

Convertendo desafios em oportunidades

As perspectivas de negócios para o setor midstream dos EUA parecem indicar um período promissor de oportunidades de crescimento, independentemente do tipo de combustível. Por um lado, a aceleração das inovações tecnológicas para reduzir os custos permitiu um forte crescimento na produção de petróleo leve dos Estados Unidos (LTO) e, por outro, a tendência de longo prazo do uso de gás natural como combustível alternativo está impulsionando simultaneamente o crescimento do gás de xisto.

Além disso, as crescentes oportunidades de exportação de petróleo e GNL dos EUA – devido à competitividade de preços e ao foco dos formuladores de políticas dos EUA na construção de infraestrutura doméstica – tornam as perspectivas do setor mais atraentes.

Por fim, o recente aumento nos diferenciais de preço da bacia reposicionou o midstream como um setor cujas capacidades de planejamento de infraestrutura são agora críticas para a atratividade do mercado e oportunidades de crescimento para empresas upstream – por exemplo, em junho de 2018, as restrições de infraestrutura desvalorizaram algumas empresas em US $ 15,6 bilhões em apenas duas semanas.

No entanto, um exame mais profundo desse crescimento sugere que vários desafios estratégicos e táticos devem ser resolvidos à medida que as empresas delineiam suas estratégias de crescimento.

Como é provável que o crescimento do volume seja mais focado em bacias produtivas importantes, espera-se que as oportunidades sejam fortemente contestadas pelos grandes players midstream e até upstream – nos próximos cinco anos, 60% do crescimento do volume de petróleo e gás nos Estados Unidos provavelmente virá das regiões do Permiano e dos Apalaches, respectivamente.

O aspecto da concorrência também pode atuar fortemente na atração de capital, especialmente de investidores de private equity que ultimamente manifestaram interesse em reunir e processar ativos (G & P). Além disso, a natureza de curto prazo dos folhelhos poderia testar a flexibilidade das empresas midstream, onde o investimento em infraestrutura extraviado pode levar a ativos ociosos ou a perdas significativas de oportunidades.

A situação pode ainda ser exacerbada pelo desafio existente de gerenciar a infraestrutura de envelhecimento, que, ao contrário de outras indústrias, está geograficamente dispersa. Além disso, tecnologias obsoletas e sistemas de automação tornam essa infraestrutura vulnerável a roubos e ataques cibernéticos, potencialmente levando a interrupções e custos com danos à saúde, segurança e meio ambiente para os operadores.

Para colocar isso em contexto, existem cerca de 2,7 milhões de milhas de oleodutos de O & G nos Estados Unidos com uma idade média de ativos de 20 anos, e dois terços dos americanos vivem a 600 pés de um oleoduto.

Esse contexto implica que os executivos devem abordar três grandes questões à medida que planejam sua jornada de crescimento: como você garante o crescimento sustentável e cria valor de negócio em um ambiente de negócios dinâmico e competitivo? Como você pode otimizar o modelo operacional e de negócios de uma indústria com uma enorme base de ativos legados? Como você protege esse valor e crescimento dos riscos potenciais? 

Embora a sólida excelência técnica e de negócios das operações possa ajudar os participantes do midstream, a diversidade e a complexidade dos ativos do midstream tendem a exigir soluções tecnológicas que podem revelar valores até então ocultos. Propomos que abraçar as tecnologias digitais pode ser a chave para trabalhar com sucesso em um ambiente de negócios dinâmico.

Abrindo caminho para a adoção digital

Além do alcance cada vez maior da tecnologia para tratar de questões de negócios, o custo decrescente da implementação de tecnologias digitais significa que mesmo as empresas midstream de pequeno a médio porte podem acessá-las competitivamente. No entanto, uma vasta base de ativos físicos e a cultura operacional mecânica restringiram as empresas de implementarem tecnologias de ponta em larga escala. A evolução da matriz de habilidades da força de trabalho em empresas midstream parece ainda afirmar o fato de que “conceitos” digitais ainda não se traduziram em mudanças no nível de base – 90% dos novos empregos midstream nos últimos oito anos foram no campo da construção, manutenção e movimentação de materiais, em comparação com algumas centenas de empregos adicionados no campo de especialistas em operação e digitais.

Um executivo sênior da Emerson também destacou isso em uma recente declaração: “É extremamente importante para a indústria de midstream para promover a transformação-repensar modelos de negócio obsoletos e aplicar estrategicamente tecnologia para mudá-los-ao invés de focar simplesmente cortar custos digital.” 

Do ponto de vista do investimento, o modelo predominante da MLB (Master Limited Partnership) sempre priorizou o crescimento sobre a manutenção, restringindo a ênfase nas atualizações digitais – para um setor de ativos intensivos como o midstream, o investimento de manutenção permaneceu abaixo de 10%. Além disso, parece haver muita ambiguidade em torno de onde canalizar os investimentos digitais limitados e qual tecnologia é mais provável para atender às necessidades específicas de negócios.

Começar a jornada digital exigiria que as empresas realizassem uma avaliação digital detalhada em nível de operação usando um modelo abrangente. Isso pode ser ativado pelo modelo DOT da Deloitte – uma estrutura projetada para explicar a jornada digital através de 10 estágios de evolução, com segurança digital e cibersegurança no núcleo.

Leia o artigo completo no link Deloitte

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